Kategoria 'Agile dla klientów'
In the world of Agile adoption… tak pewnie zacząłby tę zapowiedź Hal Douglas :-) Ale poważnie… Tej jesieni będziemy świadkami narodzin nowej konferencji o tematyce Agile w Polsce. Mam tutaj na myśl:
Agile By Example 2011
Przyjemność to dla mnie podwójna, gdyż zostałem zaproszony do współpracy przy jej organizacji.
Agile By Example w założeniach ma być konferencją zawierającą praktyczne rady dla tych, którzy myślą o rozpoczęciu małej rewolucji w swojej firmie, lub już wkroczyli na tę drogę (i zauważyli już, że to raczej wyboista ścieżka).
Przybywa nam w Polsce firm, które mają już ciekawe doświadczenia z Agile i będziemy bardzo zadowoleni jeśli uda nam się zebrać te doświadczenia podczas 2-dniowego spotkania.
Konferencja odbędzie się w Warszawie 8-9 września 2011 roku, więc zarezerwujcie czas. Już niedługo rusza C4P i zachęcam do udziału wszystkich, którzy chcieliby podzielić się swoimi dotychczasowymi doświadczeniami. To nie muszą być elaboraty jak to zmieniłem 1000 osobową organizację. Wystarczy zespół, mały dział, coś co zadziałało i z czym chcecie pójść dalej.
A może właśnie jakieś praktyki “książkowe” nie zadziałały? Wiem, że trudniej jest wystąpić z failure story, ale o to też chodzi! Uczmy się na błędach i wyciągajmy wnioski. Po to właśnie powstaje Agile By Example.
Śledźcie stronę konferencji http://www.agilebyexample.com oraz Twittera @AgileByExample. Ja również o co ciekawszych etapach nie omieszkam poinformować na blogu. Do zobaczenia jesienią w Warszawie!
May 19th, 2011
Ostatnio pisałem o efekcie uczenia się / doświadczenia w kontekście iteracyjnego podejścia. Dzisiaj czas na nieco inne spojrzenie na iteracyjność. Przyjmijmy prosty model projektu (tabelka na obrazku poniżej):
- projekt potrwa 6 iteracji (dla uproszczenia niech 1 iteracja = 1 miesiąc),
- koszt każdej iteracji to 20 000 zł, czyli koszt projektu 120 000 zł,
- po wypuszczeniu produkt zacznie zarabiać 10 000 zł / miesiąc,
- co 4 miesiące przychody z produktu ulegną podwojeniu.
Podejście I - wszystko naraz
Wypuszczamy projekt po 6 miesiącach, kiedy skończymy wszystko (niech będzie nawet, że 100% zgadza się ze specyfikacją, a klient nie narzeka). Produkt zaczyna pracować na siebie. I będzie to wyglądało mniej więcej tak jak przedstawia to linia czerwona na wykresie.
Podejście II - iteracyjnie (to bardziej interesujące)
Pierwszą wersję produktu wypuszczamy po 3 miesiącach. Nie ma ona co prawda wszystkich funkcjonalności, ale:
- takie podejście zakłada, że po każdej iteracji mamy wdrażalny produkt, a nie jakieś projekty, wstępne szkielety itp.,
- najpierw dostarczamy to co z punktu widzenia klienta najważniejsze, a mniej istotne elementy zostają na koniec,
- klient odbiera pracę po każdej iteracji - widzi działający produkt i ma szansę zareagować na różne sposoby.
Co się stanie? Skoro na pierwszy ogień idą elementy systemu kluczowe z biznesowego punktu widzenia (podkreślam “z biznesowego”), to można zaryzykować stwierdzenie, że w połowie projektu mamy już trzon aplikacji, która jest w stanie zacząć zarabiać. Przyjmując, że zasada Pareto działa, to zaledwie 20% funkcji systemu potrzeba do tego, żeby aplikacja robiła 80% tego co ma robić.
Tak więc odbijamy krzywą zysku i od 4 iteracji zaczynamy “tracić” mniej (pierwsza strzałka). Po 11 miesiącach wychodzimy na prostą, podczas gdy w pierwszym podejściu mamy w tym samym momencie wciąż dziurę w budżecie na 60 000 zł (druga strzałka).
Ale nie tylko o zmniejszenie kosztów tutaj chodzi. Mogłoby tu się jeszcze wydarzyć kilka innych rzeczy:
- od 3-4 miesiąca testujemy w prawdziwych warunkach nasze założenia biznesowe i mamy jeszcze 3 szanse na ich modyfikację
- mogłoby się okazać, że po 5 iteracji produkt już ma co trzeba i użytkownicy wcale nie domagają się reszty funkcji, która stanowi tak faktycznie tylko fajne, ale nikomu nie potrzebne dodatki (pamiętamy - to co najbardziej istotne poszło na pierwszy ogień) - wydatki spadłyby do 100 000 zł
- itp.
Oczywiście pełno tu uproszczeń. Nie każdy projekt nadaje się do wcześniejszego wdrożenia (na myśl przychodzi mi np. oprogramowanie medyczne, itp.). Chodzi jednak o samo spojrzenie na szanse i możliwości wynikające z iteracyjności i rygoru dostarczania działającego produktu co iterację. Krzywe łamać się będą różnie w różnych kontekstach, niemniej mało prawdopodobne, aby czerwona linia znalazła się nad niebieską.
November 10th, 2010
Przyznam się szczerze, że dzielę ten wpis na dwie części z lenistwa ;-) bo nie nie mam jeszcze gotowego drugiego modelu, o którym też chcę napisać. Ale do rzeczy…
Do tego posta zainspirowała mnie jedna z prezentacji na AgileEE 2010, gdzie zobaczyłem slajd na temat efektu uczenia się, albo szerzej efektu doświadczenia. Myślę, że warto mu poświęcić chwilę.
W tej teorii chodzi o to, że jeśli powtarzamy coś cyklicznie, np. wykonując jakaś usługę lub produkując coś, to jeśli podwoimy ilość tych czynności (lub ilość produkowanych elementów), to koszt lub nakład pracy na ich wytworzenie spadnie o pewną stałą wartość, którą można przewidzieć lub zbadać.
Dla wielu dziedzin życia zaobserwowano różne współczynniki dla krzywej doświadczenia. Zwykle wahają się one między 10% a 30%. Sprowadzając to do wytwarzania oprogramowania możemy powiedzieć, że podczas projektu, zdobywamy wiedzę na jego temat, na temat technologii, w której go wykonujmy, itd. Przy czym istotnym punktem dla całego procesu uczenia się, jest moment weryfikacji tego co zrobiliśmy z oczekiwaniami klienta.
Załóżmy w takim razie, że współczynnik zdobywania doświadczenia będzie dla nas wynosił 10%. Co to oznacza jeśli projekt będzie weryfikowany na koniec? No niewiele, bo tak faktycznie wtedy (na końcu) dowiemy się czegoś od klienta (np., że coś się mu nie podoba). Będziemy mogli jedynie powiedzieć, że jeśli będziemy mieli wykonać podobny projekt jeszcze raz, to jego koszt spadnie o 10%. Po 4 projektach spadnie o kolejne 10% w stosunku do wcześniejszego kosztu, po 8 o kolejne 10% i tak dalej.
A co jeśli podzielimy projekt na iteracje. W naszym przykładzie przyjmiemy, że projekt potrwa 16 iteracji. Tym samy stworzymy sobie 16 okazji do tego, aby czegoś nauczyć się podczas współpracy z naszym klientem. Da nam to tyle, że po 2, 4, i 8 iteracjach nasza efektywność wzrośnie o 10% (czyli koszt spadnie o 10%) w stosunku do dotychczasowego.
Jeśli nadal umiem policzyć całkę oznaczoną ;-), to wychodzi, że podczas 16-to iteracyjnego projektu można zredukować jego koszt o ponad 22% czyli bagatela jedną piątą. To teraz niech podniesie rękę szef, któremu się to nie podoba :-)
Oczywiście pełno tutaj uproszczeń i tak faktycznie nie znam żadnych badań nad naszą branżą w kontekście tych efektów. Ale coś w tym jednak jest i warto się nad takim podejściem do tematu zastanowić.
October 25th, 2010
Jakiś czas temu napisał do mnie Paweł Polewicz i “wypomniał” :-) mi, że obiecałem napisać coś o eksperymentach z Kanban w zespole utrzymaniowym. No dobra, to było w sierpniu… czas reakcji mam słaby, ale obiecałem, że do tematu wrócę, więc czas na zwierzenia… W tym przypadku będzie to raczej historia bez happy end’u, ale po kolei.
Kontekst projektu
Zespół składał się z 9 osób - 5 testerów i 4 programistów. Klient był zdalny (Niemcy), my pracowaliśmy we Wrocławiu. Na początku projektu spędziliśmy kilka tygodni u klienta na szkoleniu, aby zapoznać się z systemem i ludźmi. To był ogromy system tworzony od 25 lat. Nasza rola została ograniczona do naprawy błędów i testowania.
Po powrocie ze szkoleń nadal mieliśmy raczej mętne pojęcie na temat tego systemu, dlatego postanowiliśmy wprowadzić jakiś proces, który poukłada naszą pracę i zastymuluje wymianę wiedzy. Ze Scrum’a wyjęliśmy codzienne spotkania i dołożyliśmy do tego Kanban z wizualizacją na tablicy tego co się dzieje, oraz limitami. O limitach za chwilę.
Wybór padł na Kanban ze względu na to, że charakterystyką całego procesu było to, że błędy napływają w nieprzewidywalnej ilości i nie da się oszacować ich czasochłonności. One po prostu płyną.
Spotkania i tablica
Tablica dała nam możliwość wizualizacji stanu projektu. Tym samym każdy w dowolnym momencie mógł się dowiedzieć/przypomnieć sobie kto co robi i z czym ma do czynienia. Normalny kanbanboard miałby jedną ścieżkę, gdzie programiści byliby pierwszą częścią, a po nich praca przepływałaby do testerów. Ale ze względu na charakter naszego zespołu i podział odpowiedzialności (testerzy nie testowali błędów naprawionych we Wrocławiu przez programistów) zdecydowaliśmy podzielić ją na dwie części osobno dla testerów i dla programistów.
Sam system podzielony był na moduły i każdy programista został przydzielony do innego modułu (pierwszy problem). Testerzy byli w nieco lepszej sytuacji, bo dostali początkowo 3 moduły ale bez jakiegoś szczególnego podziału, więc zajmowali się nimi wszyscy. Niestety tylko jeden czy dwa moduły pokrywały się z tymi, nad którymi przyszło pracować programistom (drugi problem).
Na początku spotkania przy tablicy miały sens, bo informowaliśmy się nawzajem o rozwiązaniach podstawowych problemów (np. “naprawiałem dzisiaj błąd w module X i on funkcjonuje tak… zwróćcie uwagę na konfigurację tutaj i tutaj jeśli przyjdzie wam tam zaglądać”). Ale w miarę postępu czasu te informacje, ze względu na specjalizację poszczególnych członków zespołu, zaczęły interesować maksymalnie 2-3 osoby na 9 uczestniczących w spotkaniu.
Szybko też nasz klient podzielił pracę w sposób jeszcze bardziej rozłączny (testerzy też dostali osobne moduły) mimo, że sugerowaliśmy dokładnie coś odwrotnego po to, aby jakoś skorelować to co robią programiści i testerzy. Chcieliśmy wprowadzić pracę w parach (programista + tester) 2-3 godziny dziennie. Wydawało się, że to mogłoby przyspieszyć poznawanie systemu, ponieważ tester i programista patrzyli na system z innej strony, więc jeden drugiemu mógł doskonale uzupełniać pojęcie o całości. Niestety podział wprowadzony przez klienta skutecznie utrudniał taką wymianę wiedzy.
Tzn. sam podział tematyczny nie przeszkadzał jeszcze pracy w parach, bo ona pomogłaby każdemu osiągnąć większe pojęcie o całym systemie. Problem stanowiła raczej celowość takiego działania. Początkowym założeniem było, że przecieramy szlak i zespół będzie się powiększał, ale ten proces trwał tak powolnie po stronie klienta, że praktycznie każdy członek zespołu w wyniku działań klienta skupiał się bardziej na swojej specjalizacji, niż wiedzy ogólnej.
Limity WIP nie zadziałały
Limity WIP (ang. work in progress) w naszym przypadku miały służyć spowolnieniu zapełniania się kolumny PENDING przez tickety, które szybko odkładamy na bok jeśli nie radzimy sobie z nimi. Limit działa na cały zespół, więc chcieliśmy zastymulować konieczność pomagania sobie przy problematycznych ticketach (jeśli np. kolega ma problem, to nie zaczynam kolejnej rzeczy tylko pomagam mu rozwiązać jego). Celem było też szybsze zmuszenie nas do zatroszczenie się po naszej stronie, aby tickety nie leżały i czekały na lepsze czasy.
Limity nie zadziałały moim zdaniem z trzech powodów:
- Limit ma szansę być przekroczony tylko jeśli wyjście ticketu z danego stanu blokuje limit w kolejnym etapie. Czyli jeśli limit wypchniętych przez programistów ticketów byłby ograniczony limitem ticketów jakie testerzy mogą przyjąć do wykonania, a tutaj nie byliśmy ustawienie jedni po drugich, tylko równolegle obok siebie (innymi słowy testerzy nie testowali tego co programiści naprawili we Wrocławiu). Wyście z procesem na stronę klienta, w ogóle nie wchodziło w grę.
- Limity można złamać tylko przy zmianach stanu, czyli kończeniu pracy nad ticketem i braniem następnego, a to czasem trwało np. tydzień więc i tak pomagaliśmy sobie w trakcie a nie w przerwach. Natomiast nie istniał problem tego, że jedna osoba bierze się za zbyt wiele rzeczy.
- Zwykle gdy pojawiał się problem i praca zaczynałaby się piętrzyć, to ze względu na to, że wymagała ona pomocy z Niemiec, a to potrafiło trwać 2-3 dni, więc siłą rzeczy odkładaliśmy takie rzeczy do kolumny PENDING.
Ostatni z grzechów głównych
Retrospekcje… Początkowo przyjęły one formę spotkań ad-hoc przy kawie i luźnych dyskusji nad całym procesem. Zastanawialiśmy się co można zmienić lub ulepszyć. Nie udało się nam jednak nadać im jakiegoś regularnego charakteru z konkretnymi wnioskami (np. aby naprawić chociaż jedną przeszkodę w jakimś okresie). Proces wyglądał raczej odwrotnie. Problemy głównie wynikały z przeszkód komunikacyjnych i bardzo powolnego procesu decyzyjnego po stronie klienta.
Ścieżki komunikacyjne wewnątrz zespołu były skutecznie degenerowane na rzecz komunikacji Wrocław - Niemcy, co wiązało się z totalnym ograniczaniem naszej odpowiedzialności i sprowadzanie roli zespołu tylko do roli zdalnych robotników. Nie tak wyobrażam sobie nearshoring.
Ostatecznie chęć poprawiania czegokolwiek zaczęła się wypalać w zespole.
Napisy końcowe
Na pierwszy rzut oka wygląda, że w tym projekcie wszystko było porażką. Na pewne zabrakło nam zapału i być może umiejętności do tego aby pewne elementy zadziałały. Ale to co chciałbym podkreślić najbardziej i co powinno stanowić puentę tego posta to, że żaden proces nie jest w stanie Cię uratować jeśli podłoże do jego wprowadzenia nie jest odpowiednie. W naszym przypadku sam kontekst projektu (stary monolityczny projekt + nearshoring) oraz brak motywacji do poprawy czegokolwiek, był moim zdaniem kluczową przyczyną porażki przy wprowadzania Scrumowo-Kanbanowej hybrydy.
Jeśli któreś z powyższych problemów wydają się wam znajome i udało się je wam przezwyciężyć to piszcie. Co prawda nie jestem już częścią tego zespołu, ale projekt trwa. Kto wie, może ktoś podejmie jeszcze jakieś próby na placu boju.
October 16th, 2010
Bitwa trwa, czas więc oddać swój strzał w dyskusji jaka rozgorzała na łamach Warszawskiego JUGa. Polecam poczytanie jej (urosła już do pokaźnych rozmiarów) a tymczasem ja postaram się ją tutaj (subiektywnie) streścić i odnieść się do paru rzeczy jakie mi wydały się tam najistotniejsze.
Tak więc dyskusja rozpoczyna się od słusznego spostrzeżenia Grzegorza Lipke (to on tą burzę wywołał :-), że Agile zdobywając popularność wśród polskich firm jest postrzegany jako proste rozwiązanie na trudne problemy, i że dużo ludzi liczy na pewnego rodzaju cudowne uleczenie po ich wdrożeniu.
Tymczasem rzeczywistość nie wygląda tak różowo. Podstawowy zarzut jaki pada w dyskusji to, że ta pozorna wolność jaką ludzie widzą w lekkich metodykach częściej prowadzi do chaosu i pogarsza sytuację pod przykrywką “samoorganizacji zespołu”.
Dyskusja zeszła też na tematy problemów:
- z wyceną i szacowaniem (o tym już parę razy pisałem, więc moje zdanie znacie),
- brakiem dokumentacji (która może być krytyczna)
- brakiem doświadczenia potrzebnego do prawidłowego zastosowania metodyk lekkich
Pojęcia
Po pierwsze czuję, że należy wyprostować trochę pojęć, bo w trakcie tej dyskusji przeplatają się wady Agile, czy Scrum czy może zamiast tego XP, albo prawie Agile = Scrum. To, dość typowe, utożsamienie Scruma z Agile wydaje mi się krzywdzące dla obu stron. Agile to pewna idea, zbiór czterech podstawowych wartości i zarys zasad jakie im towarzyszą. Scrum natomiast to jedna z implementacji tych wartości w dziedzinie lekkich metodyk (choć do końca metodyką nie jest). XP natomiast to zespół praktyk bardzo bliskich pracy programiście. Mało się w XP kładzie nacisku na zarządzanie ludźmi, projektami, produktami.
Jeśli więc mówimy o wadach Agile, to mówimy o wadach jakie dostrzegamy bądź w wartościach z Agile Manifesto, bądź w 12 praktykach, które tym wartościom towarzyszą. Pytanie czy któraś z nich wam się nie podoba? Co innego jeśli mówimy o ich wdrożeniu w życie. Tutaj jest już wiele pomysłów jak to zrobić. Jednym z nich jest Scrum, choć nie odpowiada on na wszystkie elementy z Agile Manifesto.
Może więc chodzi nam o wady Scrum? Na pierwszy rzut oka można zauważyć kilka:
- Scrum nie jest pełnym zbiorem, dlatego często uzupełnia się go w kontekście wytwarzania oprogramowania o praktyki z XP (uzupełnia a nie stosuje jedno zamiast drugiego)
- Scrum (z resztą jak cały ruch Agile) pierwszorzędny nacisk i całą odpowiedzialność kładzie na ludzi (tak na mnie i na Ciebie też :-) - czy to faktycznie wada?
- Scrum zakłada, że twoje otoczenie będzie równie zaangażowane jak ty, czyli zarówno sponsorzy jak i właściciele produktu, management, wszyscy mają swoje role. Problem w tym, ze nasze konteksty w życiu codziennym nie są takie różowe i w Scrum ciężko znaleźć na to odpowiedź.
Lekkość i prostota
Jacek Laskowski napisał w swoim komentarzu do dyskusji, że lekkie metody nie są, mimo swojej nazwy, wcale lekkie we wdrożeniu. A kto mówi, że są? Lekkość i prostota tych metod nie polega dla mnie na ich wdrożeniu. I nie mylmy prostoty z prostactwem (simple not simplistic). Ich lekkość leży w prostocie narzędzi jakich używają do osiągnięcia celu. Bezpośrednia rozmowa, krótkie spotkanie, mała kartka z user story, backlog (prosty w budowie). To są narzędzia, które są proste w zrozumieniu i nie wprowadzają zbędnego narzutu na zespół, który ma się skupić na swoim głównym celu, jakim jest dostarczenie wartości klientowi poprzez wytworzenie niezawodnego oprogramowania.
Zgadzam się z Pawłem Lipińskim w kwestii jakości. Każdy zarzut pod kątem pogorszenia się jakości w wyniku zastosowania lekkich metod jest nieuzasadniony, bo jednym z kluczowych problemów jakich Agile próbuje dotknąć jest właśnie jakość. Jeśli się pogarsza, to coś jest nie tak z zespołem a nie z założeniami metodyki (moja opinia).
Ludzie
Ludzie… W sumie to chodzi o dwie kwestie. Pierwsza to ta, że bardzo ciężko wprowadzać metodyki lekkie w niedoświadczonych zespołach. Moje pytanie brzmi - a którą metodykę wprowadza się łatwo w takich zespołach? Ja nie znam żadnej metodyki wytwarzania oprogramowania, którą wprowadzałoby się lekko i przyjemnie. Bo nie mówimy tutaj o produkcji masowej pana Forda, która była pomyślana właśnie pod kątem słabo wykwalifikowanej kadry. Więc jeśli mówimy o zespole, to jeśli ktoś poważnie myśli o podnoszeniu jakości jego pracy i w ogóle o zarządzaniu ludźmi, to nie zostawia słabo doświadczonych ludzi samych sobie.
Jeśli mówimy o dopiero formującym się zespole, np. w nowej firmie, gdzie brak nam doświadczenia z metodami lekkimi, to dlaczego oczekujemy, ze wszystko się nam uda? Wiadomo, będziemy eksperymentować. Nie zrzucajmy na karby metodyki naszych problemów z jej implementacją. Poza tym żadna z metodyk lekkich niczego nie narzuca pod rygorem kary śmierci. Te same problemy wystąpią w takim zespole podczas próby wprowadzenia PRINCE2 czy RUP (osobiście myślę, że większe). tutaj liczy się kontekst w jakim stosujemy dane praktyki. Coś co działa u mnie może nie działać u ciebie, więc się tego kurczowo nie trzymaj. To jest jedna z cech odróżniających metodyki lekkie od tych bardziej sformalizowanych.
Dla mnie małe doświadczenie nie jest problemem, bycie natomiast słabym programistą, managerem, testerem itd., mimo doświadczenia już problemem jest. Ja takich ludzi nie chcę. Rzadko wypowiadam się kategorycznie, ale w tym przypadku moje zdanie na ten temat jest jednoznaczne. Ja chcę mieć w zespole ludzi dobrych, ba… najlepszych. Idealnie lepszych ode mnie. Dla słabych, dla których to co robią to nic szczególnego, bo znaleźli się w IT przez przypadek, bo ta praca jest dobra jak każda inna, a przy tym można trochę zarobić, nie ma u mnie miejsca. Co mają ze sobą począć? Najlepiej znaleźć sobie inne zajęcie.
Dla mało doświadczonych, zapalonych do pracy, kreatywnych ludzi, wszystkie metodyki lekkie przygotowały narzędzia, aby uczynić z nich coraz lepszych specjalistów i to w wielu aspektach ich pracy. Trzeba tylko chcieć po to sięgnąć.
Po co Agile, czyli kontekst wdrożenia
Ach i jeszcze na koniec, bo zaczynam nudzić… Dla mnie podstawowym wyznacznikiem do podjęcia się wdrożenia metod lekkich jest odpowiedź na pytanie co tak faktycznie chcemy zmienić w obecnym procesie. Powszechna jest opinia, że z Agile będzie szybciej, lepiej, więcej, taniej, fajniej, lżej. WTF?
Może będzie szybciej, bo wcześniej klient dostanie to na czym mu zależało, a może szybciej się to wszystko wywróci i to też dobrze, bo można minimalizować straty. Czy będzie taniej? No pytanie dla kogo? Czasem faktycznie może się udać zmniejszyć koszty, ale częstsze będzie wykonanie produktu o wyższej jakości przy tym samym koszcie i czasie. Czy lżej? Na początku na pewno nie! Żadna z metodyk nie mówi nic o słodkim nieróbstwie (chyba, że coś przeoczyłem :-).
Tak więc Agile nie pomaga robić szybciej, taniej, więcej. Pomaga natomiast sprawnie ujawnić i rozwiązać problemy, które przed sobą postawimy - w naszym kontekście i z naszymi ludźmi.
November 4th, 2009
Dzisiaj chciałbym krótko zareklamować artykuł Pawła Lipińskiego z Pragmatists na temat “Zwinnego Rozwijania Oprogramowania”. Artykuł jest wprowadzeniem do filozofii kryjącej się za Agile Manifesto i zawiera interpretację zarówno czterech punktów manifestu, jak i dwunastu praktyk, które towarzyszą manifestowi (a o których często zapominamy).
Nie będę zbyt długo recenzował tego artykułu, bo nie mam się za bardzo do czego przyczepić :-) Zgadzam się zarówno z duchem całego artykułu jak i z interpretacją samego manifestu agile. Artykuł wypełnia lukę wśród materiałów na temat podstaw agile jakie można przeczytać po polsku, a jednocześnie zawiera wiele sugestii wynikających z praktyki.
Po lekturę odsyłam do Pragmatists oraz na bloga Pawła:
http://blog.pawellipinski.com/2009/10/wprowadzenie-do-zwinnego-rozwijania.html
Natomiast tekst polecam także jako czytankę, jaką można pokazać klientowi, którego chcemy uświadomić na temat tego, co do niego mówimy, kiedy próbujemy go przekonać, że te nasze czarne sztuczki to dla jego dobra :-)
Tymczasem czas samemu zabrać się za napisanie czegoś po polsku…
October 26th, 2009
Właśnie wróciłem z krótkich wakacji, z których przywiozłem sobie osobliwą pamiątkę - ulotkę pizzerii oferującej pizzę na telefon z dostawą do domu. Czemu jest w niej coś dziwnego? O tym za chwilę :-) Najpierw zabawmy się w mini projekt tworzenia takiej ulotki. Jesteśmy pracownikami restauracji i zastanawiamy się jak też ma nasza ulotka wyglądać:
- Oferujemy pizzę z dostawą do domu… napiszmy to dużymi literami, żeby każdy się zorientował.
- Mamy promocję “Zamów 3 pizze, 4-tą dostaniesz gratis” - musi być na ulotce!
- Oczywiście musi tam być też lista naszych pizz i ceny (duży wybór, więc poświęcimy temu całą stronę)
- Mamy ograniczony budżet ulotka będzie więc czarno-biała
- Jeszcze trzeba wybrać jakieś ładne zdjęcia z pizzą na jedną i drugą stronę.
Macie już w głowie jakiś ogólny obraz ulotki? Taka zwyczajna… A nie brakuje na tej liście czegoś? To może inaczej… Spójrzmy na planowanie funkcjonalności ulotki oczami jej użytkownika i spiszmy user story:
- Jako klient chcę się dowiedzieć jakie pizze są dostępne (z jakimi dodatkami) i ile kosztują abym mógł wybrać odpowiednią pizzę dla siebie.
- Jako klient chciałbym się dowiedzieć czy są dostępne jakieś promocje, abym mógł ew. dokonać jakiegoś korzystniejszego zakupu.
- Jako klient chcę się dowiedzieć z ulotki jaki jest numer telefonu abym mógł zamówić pizze, które wybrałem.
- Jako klient chciałbym wiedzieć gdzie mieści się pizzeria, na wypadek gdybym chciał się jednak przejść i zjeść pizzę na miejscu zamiast zamawiać ją telefonicznie.
Teraz już chyba domyślacie się dlaczego ta ulotka z “pizzą na telefon” tak mnie rozbawiła… Autorzy zapomnieli o numerze telefonu i adresie. Jedyną wskazówką była nazwa restauracji, więc ostatecznie udało się znaleźć numer w internecie :-)
A cały ten wakacyjny epizod skojarzył mi się z user story dlatego, że patrzenie na wymagania z punktu widzenia użytkownika a nie z punktu widzenia technicznych aspektów projektu jest moim zdaniem szalenie istotne i może czasem uratować “projekt” :-). User stories doskonale się do tego nadają, zwłaszcza, że początkowo celowo ukrywają te techniczne, nieistotne na etapie formowania wizji, szczegóły (jak kolory, zdjęcia, rozkład na stronach).
Innym aspektem, który tylko teraz zasygnalizuję jest to, ze często same user story są pisane bardziej od technicznej strony z pominięciem tej części “aby…”, która niesie ze sobą wartość dla użytkownika. A więc dostarczajmy przede wszystkim wartość użytkownikom, a nie projekt odbiorcy.
August 3rd, 2009
Co prawda, to co za raz napiszę nie ma takiego bezpośredniego związku z agile, ale od jakiegoś czasu mnie to nurtuje. Zainspirowany lekturą książki “Implementing Lean Software Development” i korzystając z faktu, że mam akurat okazję obserwować tworzenie się zespołu typu nearshore, mam do was pytanie.
Jak zbudować relację firma matka - firma nearshore, tak aby obie opierały swoją pracę na modelu obopólnej korzyści? W języku angielskim jest takie zgrabne słowo incentive (zachęta? korzyść?). Gdzie szukać tej korzyści dla obu stron?W swojej książce Marry i Tom Poppendieck użyli przykładu outsourcingu usług typu help desk, gdzie wykonawcy wcale nie musi zależeć na rozwiązywaniu problemów klientów swojego zleceniodawcy jeśli jego model współpracy oparty jest na ilości obsłużonych błędów. W takim wypadku rozwiązywanie problemów odbiera pracę (i dochody) wykonawcy a to na pewno nie leży w jego interesie.
Mój przypadek jest bardzo pobony, tzn. firma typu nearshore buduje zespół głównie utrzymaniowy (być może w przyszłości także i rozwojowy). Spojrzmy na obie strony tego układu.
Klient:
- liczy na niższe koszty,
- potrzebuje nowych ludzi, a lokalny rynek się wyczerpał i bardzo trudno jest rekrutować specjalistów,
- zależy mu na tym, aby nowy zespół stał się równie wydajny jak jego własni ludzie
Wykonawca (firma typu nearshore):
- jest tańsza i łatwiej się jej pozbyć niż zwalniać własnych ludzi w razie kryzysu (modne słowo ;-),
- ma dostęp do ludzi i jest ich w stanie zrekrutować,
- zależy jej na trwaniu kontraktu i pozyskiwaniu coraz większej liczby zadań dla większej liczby ludzi bo zarabia na marży od ich pracy
No właśnie… pierwsze dwa punkty po obu stronach teoretycznie pasują do siebie i zwykle z połączenia właśnie takich celów rodzi się pomysł na nearshoring lub offshoring. Gorzej z punktem trzecim o którym jakoś cicho.
Zespół utrzymaniowy działa prawie jak help desk. Jeśli szybko rozwiąże problemy, to pozbawi się dochodu (jeśli rozliczany jest na godziny, czyli na zasadzie time and material). Z drugiej strony mamy jednak do czynienia z naprawianiem błędów oprogramowania. Gdyby przyjąć wynagrodzenie takiego zespołu oparte o ilość rozwiązanych problemów to byłoby to dość niebezpieczne dla wykonawcy, bo tego typu problemy bywają bardzo różne i jedne wymagają dużo więcej pracy niż inne.
Co powinny być w takim razie tą wspólną zachętą do współpracy dla obu stron, tak aby klient miał pewność, że jego partner wykona swoje zadania jak najlepiej i jak najszybciej, a wykonawca miał taki sam interes w takim właśnie podejściu do realizacji kontraktu? Czy to możliwe aby taki model współpracy nie wymagał skrupulatnej kontroli ze strony klienta, i ciągłego sprawdzania czy zespół nearshore pracuje a nie leży z założonymi rękami? Jak mierzyć wydajność takiego zespołu? Szacować pracochłonność zleceń tak jak szacujemy naszą pracę przy nowych projektach?
February 10th, 2009
Nie tak dawno powstała grupa, której celem jest wypracowanie pewnego szablonu kontraktu na wykonanie aplikacji wg metodyk agile.
Tak faktycznie w Polsce cały czas ciężko uciec od kontraktów typu fixed price ze względu na pewne przyzwyczajenia i strach przed innym rodzajem umowy, która nie zabezpieczałaby odpowiednio klienta (chociaż to raczej pobożne życzenie z tym zabezpieczeniem). No więc zamiast z tym walczyć może należy się z taką sytuacja “zaprzyjaźnić”. Żeby po raz kolejny nie wdawać się w pustą dyskusję na temat tego jakie to fixed price jest złe, postaram się tym razem zamieścić fragmenty faktycznych zapisów z umów jakie sami stosujemy u siebie. A więc podyskutujmy o konkretach…Na początek sekcja dotycząca trybu wykonania projektu:
TERMIN I SPOSÓB WYKONANIA UMOWY
- Strony zgodnie ustalają termin rozpoczęcia prac na dzień X a termin zakończenia prac na dzień Y.
- Wykonanie umowy odbywać się będzie iteracyjnie, tj. w równych N tygodniowych etapach.
- Po każdym etapie, począwszy od etapu nr 2, Zamawiający odbierze od Wykonawcy wykonane elementy Systemu oraz zgłosi uwagi i poprawki.
- Przed każdym kolejnym etapem Zamawiający określi elementy, które powinny być zrealizowane przez Wykonawcę w kolejnym etapie w pierwszej kolejności uwzględniając swoje uwagi zgłoszone po odebraniu etapu poprzedniego.
- Zamawiający może wprowadzić do zakresu projektu elementy nie przewidziane w załączniku nr 1. Pracochłonność nowych elementów zostanie oszacowana przez Wykonawcę i będą mogły one być zrealizowane w ramach niniejszej umowy bez zmiany wynagrodzenia, jeśli Zamawiający zrezygnuje z innych elementów o tej samej szacowanej pracochłonności. Uznaje się wtedy, że zakres projektu nie uległ zmianie. Nie ulega także zmianie termin ukończenia prac określony w pkt 1.
- W przeciwnym wypadku, tj. kiedy Zamawiający wprowadzi do planu nowe elementy bez usuwania z planu innych elementów Systemu, wynagrodzenie Wykonawcy może wzrosnąć proporcjonalnie do pracochłonności nowo wprowadzonych do planu elementów. W takim przypadku zmianie może ulec także termin ukończenia prac określony w pkt 1.
Jest też sekcja:
PRAWA I OBOWIĄZKI STRON
a w niej taki oto punkt, który określa nic innego jak proporcjonalność zapłaty do wykonanej do danego momentu pracy oraz wprowadza swobodę zakończenia projektu przy osiągnięciu odpowiedniej wartości przez klienta:
- Jeżeli wykonanie Systemu według zdefiniowanego w załączniku 1 zakresu okaże się niecelowe bądź jeżeli Zamawiający z przyczyn sobie wiadomych zrezygnuje z dalszego wykonywania umowy, Zamawiający będzie mógł odstąpić od niniejszej umowy za zapłatą odpowiedniej części wynagrodzenia za opracowanie Systemu na rzecz Wykonawcy, adekwatną do stopnia ukończenia Systemu.
I jeszcze może:
WYNAGRODZENIE
- Wynagrodzenie płatne jest w transzach po każdych … odebranych przez Zamawiającego etapach, proporcjonalnie do stopnia ukończenia prac nad Systemem.
- Wykonawca nie może żądać podwyższenia wynagrodzenia, jeżeli wykonał prace dodatkowe bez uzyskania zgody Zamawiającego na zasadach określonych w “TERMIN I SPOSÓB UMOWY”.
To nie są oczywiście wszystkie elementy umowy, ale pozostałe nie są tutaj interesujące bo zawierają raczej elementy standardowe nie związane z procesem agile w żaden sposób. Dodatkowo wyjaśnię tylko, że pojawiający się w powyższych punktach “załącznik nr 1″ (przecież każda dobra umowa musi taki załącznik zwierać :-) to nic innego jak lista user story z oszacowaniami w punktach (o tym jak taka listę do umowy budujemy w następnym poście).
Tym samym chciałbym zachęcić was do dyskusji na temat tego, co o takich zapisach myślicie? A może stosujecie inne, albo dodatkowe? Piszcie… a może uda się jakoś zebrać też i nasz polski sposób na kontrakt agile.
December 10th, 2008
Dlaczego decydujemy się na próbę wprowadzenia procesów agile? Najczęściej skuszeni jesteśmy obietnicą:
- szybszego dostarczania działającego oprogramowania (a co za tym idzie, lepszej wydajności naszych zespołów),
- lepszej jakości wytwarzania oprogramowania,
- szybszego reagowania na zmiany wymagań (i lepszego ukierunkowania się na klienta)
Pewnie w głowie każdy obiecuje sobie jeszcze kilka rzeczy, ale skupię się na tych trzech. A raczej na tym, co się stanie jeśli zaczniemy się skupiać na jednej z nich…
Dzisiaj usłyszałem od kogoś kogo mogę nazwać hmm… koordynatorem projektu? Niech będzie koordynator… No więc usłyszałem “jest dobrze, najważniejsze że mieścimy się w harmonogramie, harmonogram jest najważniejszy”. Jak to mierzymy? Chyba ilością zrealizowanych user story w stosunku do wyznaczonego w kontrakcie zestawu. Czyli mamy powiedzmy zakontraktowane 100 pkt, do dzisiaj powinniśmy mieć 30 pkt żeby projekt “wypalał” się nam w tempie gwarantującym dotrzymanie terminu. Może nawet jesteśmy do przodu w stosunku do planu.
Czyżby obietnica numer jeden była właśnie realizowana? Nic bardziej mylnego… niestety. Problem polega na tym, że nie w terminie jest klucz do sukcesu, ale w odpowiednich priorytetach. Co z tego, że dotrzymujemy terminów realizacji projektu jeśli na liście realizowanych funkcjonalności brakuje tych kluczowych. Ktoś może powiedzieć, że to oczywisty błąd, bo backlog projektu powinien być tak zbudowany, że na samym początku realizujemy najważniejsze user story. Więc jeśli tego nie robimy to sami kręcimy sobie pętlę na szyję.
Racja, chociaż sytuacja jak zwykle jest bardziej skomplikowana niż to się zakłada w tutorialach :-) Jeśli projekt cierpi na opóźnienie w dostarczaniu przez klienta niezbędnych informacji, to oprócz rozwiązywania tego problemu, na innym froncie trzeba robić co się da, nawet jeśli nie do końca jest to realizacja backlogu po linii priorytetów.
W takiej sytuacji może się okazać, że prosta statystyka zrealizowanych user story może nastrajać optymistycznie i uśpić czujność zarówno zespołu jak i klienta. A potem okaże się, że tak faktycznie to na tak powstałym produkcie nie da się realizować żadnego biznesu, bo składa się on głównie z terminowo zrealizowanych ozdobników.
Tak więc drodzy klienci… nie wierzcie samym statystykom… Zawsze patrzcie na wartość jaką niesie dla was każde nowe user story! Drogie zespoły (całe zespoły!) zawsze zadawajcie sobie podstawowe pytanie - do kogo skierowany jest produkt i czy to co właśnie macie zamiar zaimplementować pomaga użytkownikowi zrealizować jego podstawowe cele?
Z resztą ta druga rada jest bardzo podobna do porady na temat pisania dobrych user story. Zawsze kiedy piszemy lub implementujemy nowe story należy sobie zadać pytanie “jak mam zamiar zademonstrować wynik?”. To na pozór proste pytanie bardzo często ujawnia nasze braki w zrozumieniu zadania, podpowiada jak najlepiej zaimplementować dane user story, aby dobrze spełniało wymagania, wreszcie pozwala wskazać dużo testów akceptacyjnych.
Jeszcze raz… podstawą naszych działań jest wartość produktu a dopiero potem terminowość. Klient, kiedy terminy zaczną gonić, na pewno łatwiej poświęci mało istotne z punktu widzenia biznesu user story zamykające listę w backlogu jeśli zadania będą realizowane zgodnie z ich wartością, niż zdecyduje się na odpuszczenie istotnych user story, które zostały odłożone na koniec. I nie pomoże tutaj fakt, że do ostatniej chwili nasz harmonogram wyglądał idealnie.
June 10th, 2008
Previous Posts
