Kategoria 'Agile dla programistów'
In the world of Agile adoption… tak pewnie zacząłby tę zapowiedź Hal Douglas :-) Ale poważnie… Tej jesieni będziemy świadkami narodzin nowej konferencji o tematyce Agile w Polsce. Mam tutaj na myśl:
Agile By Example 2011
Przyjemność to dla mnie podwójna, gdyż zostałem zaproszony do współpracy przy jej organizacji.
Agile By Example w założeniach ma być konferencją zawierającą praktyczne rady dla tych, którzy myślą o rozpoczęciu małej rewolucji w swojej firmie, lub już wkroczyli na tę drogę (i zauważyli już, że to raczej wyboista ścieżka).
Przybywa nam w Polsce firm, które mają już ciekawe doświadczenia z Agile i będziemy bardzo zadowoleni jeśli uda nam się zebrać te doświadczenia podczas 2-dniowego spotkania.
Konferencja odbędzie się w Warszawie 8-9 września 2011 roku, więc zarezerwujcie czas. Już niedługo rusza C4P i zachęcam do udziału wszystkich, którzy chcieliby podzielić się swoimi dotychczasowymi doświadczeniami. To nie muszą być elaboraty jak to zmieniłem 1000 osobową organizację. Wystarczy zespół, mały dział, coś co zadziałało i z czym chcecie pójść dalej.
A może właśnie jakieś praktyki “książkowe” nie zadziałały? Wiem, że trudniej jest wystąpić z failure story, ale o to też chodzi! Uczmy się na błędach i wyciągajmy wnioski. Po to właśnie powstaje Agile By Example.
Śledźcie stronę konferencji http://www.agilebyexample.com oraz Twittera @AgileByExample. Ja również o co ciekawszych etapach nie omieszkam poinformować na blogu. Do zobaczenia jesienią w Warszawie!
May 19th, 2011
Tak… pierwsze Code Retreat we Wrocławiu jest już historią. 23 października o nadludzkiej porze jaką jest 8:00 rano w sobotę przyszło razem pokodować 61 osób! Myślę, że już sam ten fakt świadczy o sukcesie przedsięwzięcia jakie Grzegorz Dziemidowicz zainicjował we Wrocławiu przy wsparciu JUG’a i grupy Kunszt.
Celowo piszę “zainicjował”, bo sami organizatorzy myślą o powtórzeniu warsztatów za ok pół roku, a ja mam nadzieję, że przy naszym (uczestników) pozytywnym odzewie uda się ich zachęcić do zrobienia tego nawet szybciej :-)
Jak wyglądało Code Retreat?
Cały dzień podzielony został na 2 bloki składające się z 3 sesji kodowania w parach, które trwały 45 min każda + 10 min na retrospekcję. Po 3-ciej sesji w hotelowej restauracji podano wyśmienity obiad, który zawdzięczamy sponsorowi wydarzenia, czyli firmie Tieto.
Z resztą z obiadem wiąże się taka mała anegdotka, bo na oficjalnej stronie Code Retreat Corey’a Haines’a, wśród reguł opisujących organizację takich warsztatów, można znaleźć zdanie:
“Obiad powinien być czymś dobry, serwowanym. Moją regułą jest, że jeśli masz chęć przyjść o 8:00 rano aby spędzić z innymi cały dzień na kodowaniu, to zasługujesz na coś więcej niż pizza na obiad.”
Ale nie o jedzenie w tym wszystkim chodzi. Podczas każdej sesji mieliśmy zmieniać pary, co też uczyniłem, bo pierwotnie moim zamiarem było właśnie spróbować pracy z różnymi ludźmi, których nie znam. Takie podejście gwarantuje maksymalny poziom wymiany wiedzy. Problem do rozwiązania był cały czas ten sam - gra w życie, ale po pierwszych dwóch sesjach pojawiły się pomysły na podejście do problemu z zupełnie różnych kierunków.
Pary mogły np.:
- spróbować używać maksymalnie 2-4 linijkowych metod i maksymalnie 4 metod w klasie
- używać tylko obiektów immutable
- nie używać if’ów
- nie używać liczb i tablic do reprezentacji planszy i reguł gry
- itp.
Niektóre pomysły podrzucał na Twitterze Corey, który był w tym czasie zdaje się w Amsterdamie na podobnym Code Retreat :-)
Co ćwiczyliśmy?
Każda para miała wybrać sobie co głownie będzie ćwiczyła podczas sesji. W parach, w których ja kodowałem wybraliśmy:
- Pracę w parze ze zmianami co 5 min + TDD
- Ping-ponga (praca w parze gdzie jedna osoba pisze test, druga go implementuje) + podstawy pisania testów w JUnit
- TDD as if you meant it (Darek Mielniczek zasiał zainteresowanie tym tematem, które trwało do ostatniej sesji :-))
- Implementacja zagadnienia od góry, czyli od testów akceptacyjnych na całej grze.
- Immutability - tutaj moim zdaniem za mało było testów.
- TDD as if you meant it - drugie ćwiczenie poszło lepiej. Siła w powtórkach (Kata).
Czego się nauczyłem?
- Pierwszy raz próbowałem “TDD as if you meant it”
- Poznałem trochę tricków na refaktoryzację w Eclipse (+ trochę nowych skrótów klawiszowych)
- Spojrzałem na problem z kilku perspektyw
- Popracowałem w parze, co rzadko mi się zdarza
Co być może dałem od siebie?
- Propagowałem szablon should* (given, when, then) jakiego nauczyłem się jakiś czas temu od Szczepana Fabera i Bartka Bańkowskiego
- Pokazałem użycie biblioteki FestAssert + pluginy do Eclips’a jak MoreUnit
- Być może przekazałem w jednej z par trochę podstaw na temat testów w ogóle i dzielenia ich na mniejsze kawałki
Myślę, że spokojnie mogę stwierdzić iż nauczyłem się dużo w tak krótkim czasie. Gdyby osoby, z którymi programowałem mogły powiedzieć, że zyskały ode mnie tyle co ja od nich, to byłby to dla mnie duży komplement.
Generalnie bardzo podoba mi się formuła Code Retreat, bo kompletnie usuwa bariery pomiędzy doświadczonymi i niedoświadczonymi uczestnikami. Wynika to chociażby z faktu, że nawet jeśli jesteś doświadczony w jakiejś sferze, to okazać się może, że ta druga osoba uzupełni tą wiedzę czym innym jeśli zmienimy nieco charakter ćwiczenia. I o to w tym wszystkim chodzi.
Na podsumowanie
Powiem tak. Jeszcze raz gratuluję organizatorom. Było świetnie. A dodatkowym dowodem niech będzie to, że nie zrobiłem ani jednego zdjęcia. Code Retreat wciągnęło mnie do tego stopnia, że od 8:00 do 17:00 nie przypominam sobie ani chwili, w której pomyślałbym, że nie ma co robić ani z kim porozmawiać, więc może pstryknę parę zdjęć.
W podsumowaniu warsztatów padały głosy, że być może można nieco usystematyzować ramy takich następnych sesji w parach i narzucić więcej tematów do ćwiczeń. Ja raczej pozostałbym przy dowolności tego co para chce ćwiczyć i przy swobodzie wymiany doświadczeń. Oby następne spotkanie odbyło się nie później niż po nowym roku!
October 24th, 2010
Już w najbliższą sobotę we Wrocławiu odbędzie się pierwsze otwarte Code Retreat. To niezwykła gratka dla tych, których interesuje ruch Software Craftsmanship i chcą dodatkowo poćwiczyć sobie pisanie czystego kodu, TDD i pracę w parach.
Cieszy też fakt, że zainteresowanie było tak duże, że wejściówki rozeszły się praktycznie natychmiast. Ale cały czas można się wpisywać na listę oczekujących. No i mam nadzieję, że jest to pierwsze z wielu tego typu spotkań, które na stałe zagoszczą we Wrocławiu. Zobaczymy 23 października. Postaram się napisać więcej po spotkaniu.
Chciałbym przy tej okazji wspomnieć o możliwości uzyskania zielonej obrączki “Clean Code” promowanej przez Uncle Bob’a (Robert C. Martin). Taką obrączkę może dostać każdy, to przekaże min 10 USD na jeden z celów charytatywnych wymienionych na stronie akcji. Osobiście zaświadczam, że obrączki do Polski docierają :-) Więcej szczegółów tutaj:
http://butunclebob.com/ArticleS.UncleBob.GreenWristBand
October 19th, 2010
Jakiś czas temu napisał do mnie Paweł Polewicz i “wypomniał” :-) mi, że obiecałem napisać coś o eksperymentach z Kanban w zespole utrzymaniowym. No dobra, to było w sierpniu… czas reakcji mam słaby, ale obiecałem, że do tematu wrócę, więc czas na zwierzenia… W tym przypadku będzie to raczej historia bez happy end’u, ale po kolei.
Kontekst projektu
Zespół składał się z 9 osób - 5 testerów i 4 programistów. Klient był zdalny (Niemcy), my pracowaliśmy we Wrocławiu. Na początku projektu spędziliśmy kilka tygodni u klienta na szkoleniu, aby zapoznać się z systemem i ludźmi. To był ogromy system tworzony od 25 lat. Nasza rola została ograniczona do naprawy błędów i testowania.
Po powrocie ze szkoleń nadal mieliśmy raczej mętne pojęcie na temat tego systemu, dlatego postanowiliśmy wprowadzić jakiś proces, który poukłada naszą pracę i zastymuluje wymianę wiedzy. Ze Scrum’a wyjęliśmy codzienne spotkania i dołożyliśmy do tego Kanban z wizualizacją na tablicy tego co się dzieje, oraz limitami. O limitach za chwilę.
Wybór padł na Kanban ze względu na to, że charakterystyką całego procesu było to, że błędy napływają w nieprzewidywalnej ilości i nie da się oszacować ich czasochłonności. One po prostu płyną.
Spotkania i tablica
Tablica dała nam możliwość wizualizacji stanu projektu. Tym samym każdy w dowolnym momencie mógł się dowiedzieć/przypomnieć sobie kto co robi i z czym ma do czynienia. Normalny kanbanboard miałby jedną ścieżkę, gdzie programiści byliby pierwszą częścią, a po nich praca przepływałaby do testerów. Ale ze względu na charakter naszego zespołu i podział odpowiedzialności (testerzy nie testowali błędów naprawionych we Wrocławiu przez programistów) zdecydowaliśmy podzielić ją na dwie części osobno dla testerów i dla programistów.
Sam system podzielony był na moduły i każdy programista został przydzielony do innego modułu (pierwszy problem). Testerzy byli w nieco lepszej sytuacji, bo dostali początkowo 3 moduły ale bez jakiegoś szczególnego podziału, więc zajmowali się nimi wszyscy. Niestety tylko jeden czy dwa moduły pokrywały się z tymi, nad którymi przyszło pracować programistom (drugi problem).
Na początku spotkania przy tablicy miały sens, bo informowaliśmy się nawzajem o rozwiązaniach podstawowych problemów (np. “naprawiałem dzisiaj błąd w module X i on funkcjonuje tak… zwróćcie uwagę na konfigurację tutaj i tutaj jeśli przyjdzie wam tam zaglądać”). Ale w miarę postępu czasu te informacje, ze względu na specjalizację poszczególnych członków zespołu, zaczęły interesować maksymalnie 2-3 osoby na 9 uczestniczących w spotkaniu.
Szybko też nasz klient podzielił pracę w sposób jeszcze bardziej rozłączny (testerzy też dostali osobne moduły) mimo, że sugerowaliśmy dokładnie coś odwrotnego po to, aby jakoś skorelować to co robią programiści i testerzy. Chcieliśmy wprowadzić pracę w parach (programista + tester) 2-3 godziny dziennie. Wydawało się, że to mogłoby przyspieszyć poznawanie systemu, ponieważ tester i programista patrzyli na system z innej strony, więc jeden drugiemu mógł doskonale uzupełniać pojęcie o całości. Niestety podział wprowadzony przez klienta skutecznie utrudniał taką wymianę wiedzy.
Tzn. sam podział tematyczny nie przeszkadzał jeszcze pracy w parach, bo ona pomogłaby każdemu osiągnąć większe pojęcie o całym systemie. Problem stanowiła raczej celowość takiego działania. Początkowym założeniem było, że przecieramy szlak i zespół będzie się powiększał, ale ten proces trwał tak powolnie po stronie klienta, że praktycznie każdy członek zespołu w wyniku działań klienta skupiał się bardziej na swojej specjalizacji, niż wiedzy ogólnej.
Limity WIP nie zadziałały
Limity WIP (ang. work in progress) w naszym przypadku miały służyć spowolnieniu zapełniania się kolumny PENDING przez tickety, które szybko odkładamy na bok jeśli nie radzimy sobie z nimi. Limit działa na cały zespół, więc chcieliśmy zastymulować konieczność pomagania sobie przy problematycznych ticketach (jeśli np. kolega ma problem, to nie zaczynam kolejnej rzeczy tylko pomagam mu rozwiązać jego). Celem było też szybsze zmuszenie nas do zatroszczenie się po naszej stronie, aby tickety nie leżały i czekały na lepsze czasy.
Limity nie zadziałały moim zdaniem z trzech powodów:
- Limit ma szansę być przekroczony tylko jeśli wyjście ticketu z danego stanu blokuje limit w kolejnym etapie. Czyli jeśli limit wypchniętych przez programistów ticketów byłby ograniczony limitem ticketów jakie testerzy mogą przyjąć do wykonania, a tutaj nie byliśmy ustawienie jedni po drugich, tylko równolegle obok siebie (innymi słowy testerzy nie testowali tego co programiści naprawili we Wrocławiu). Wyście z procesem na stronę klienta, w ogóle nie wchodziło w grę.
- Limity można złamać tylko przy zmianach stanu, czyli kończeniu pracy nad ticketem i braniem następnego, a to czasem trwało np. tydzień więc i tak pomagaliśmy sobie w trakcie a nie w przerwach. Natomiast nie istniał problem tego, że jedna osoba bierze się za zbyt wiele rzeczy.
- Zwykle gdy pojawiał się problem i praca zaczynałaby się piętrzyć, to ze względu na to, że wymagała ona pomocy z Niemiec, a to potrafiło trwać 2-3 dni, więc siłą rzeczy odkładaliśmy takie rzeczy do kolumny PENDING.
Ostatni z grzechów głównych
Retrospekcje… Początkowo przyjęły one formę spotkań ad-hoc przy kawie i luźnych dyskusji nad całym procesem. Zastanawialiśmy się co można zmienić lub ulepszyć. Nie udało się nam jednak nadać im jakiegoś regularnego charakteru z konkretnymi wnioskami (np. aby naprawić chociaż jedną przeszkodę w jakimś okresie). Proces wyglądał raczej odwrotnie. Problemy głównie wynikały z przeszkód komunikacyjnych i bardzo powolnego procesu decyzyjnego po stronie klienta.
Ścieżki komunikacyjne wewnątrz zespołu były skutecznie degenerowane na rzecz komunikacji Wrocław - Niemcy, co wiązało się z totalnym ograniczaniem naszej odpowiedzialności i sprowadzanie roli zespołu tylko do roli zdalnych robotników. Nie tak wyobrażam sobie nearshoring.
Ostatecznie chęć poprawiania czegokolwiek zaczęła się wypalać w zespole.
Napisy końcowe
Na pierwszy rzut oka wygląda, że w tym projekcie wszystko było porażką. Na pewne zabrakło nam zapału i być może umiejętności do tego aby pewne elementy zadziałały. Ale to co chciałbym podkreślić najbardziej i co powinno stanowić puentę tego posta to, że żaden proces nie jest w stanie Cię uratować jeśli podłoże do jego wprowadzenia nie jest odpowiednie. W naszym przypadku sam kontekst projektu (stary monolityczny projekt + nearshoring) oraz brak motywacji do poprawy czegokolwiek, był moim zdaniem kluczową przyczyną porażki przy wprowadzania Scrumowo-Kanbanowej hybrydy.
Jeśli któreś z powyższych problemów wydają się wam znajome i udało się je wam przezwyciężyć to piszcie. Co prawda nie jestem już częścią tego zespołu, ale projekt trwa. Kto wie, może ktoś podejmie jeszcze jakieś próby na placu boju.
October 16th, 2010
Od dawna chciałem to zrobić i w końcu się udało. Zrobiliśmy z moim starym zespołem Agile LEGO Game. W związku z tym, że moja kariera szkoleniowa jest wyjątkowo krótka, więc to był doskonały temat do ćwiczeń. Dodatkowo poznawanie zasad agile poprzez grę przemawia do mnie najlepiej.
No więc do rzeczy. To co chcę tutaj napisać, to krótkie podsumowanie jak te mini warsztaty poszły moim zdaniem oraz kilka uwag co powinienem poprawić.
Zdecydowałem się do gry wybrać user stories używane już wcześniej podczas innych tego typu warsztatów, czyli budowanie nowego gatunku zwierzęcia ;-). Efekty możecie podziwiać poniżej na zdjęciach. Tutaj zamieszczam też krótką prezentację, której użyłem jako wstępu do gry.
Celem było:
- zapoznanie zespołu z wartościami skrytymi za terminem agile
- przedstawienie idei iteracyjnego wytwarzania oprogramowania
- wyjaśnienie jak działa velocity i jak zespół agile poznaje swoje możliwości
- dobra zabawa
Wydaje mi się, że udało się te cele zrealizować. Natomiast co do samej mechaniki gry, to:
1. Nie wyjaśniłem, przy okazji opisywania co to są stories tego, co oznacza business value i tego, że to ona stanowi priorytyzację ze strony klienta. Następnym razem lepiej wyjaśnić to przed startem pierwszej iteracji.
2. Ja grałem rolę klienta dla dwóch zespołów. Przy trzech i więcej lepiej byłoby mieć klienta na każdy zespół.
3. Zacierała się granica pomiędzy fazą estymacji i planowania w trakcie każdej z iteracji. Przy czym pozwoliłem zespołom estymować jak chciały. Być może warto wprowadzić namiastkę planning pokera (np. w formie gry w marynarza). Z resztą to się wiąże z następnym problemem.
4. Jeden zespół zrobił wszystkie, a drugi wszystkie bez jednej user story. Przy czym zestaw był raczej pomyślany tak, żeby jednak trochę stories zostało. Wynika to z kilku przyczyn. Zespoły były 4-5 osobowe i to chyba za dużo. Nie zwróciłem uwagi, że nie trzeba wykonać całego zestawu stories z pierwszej iteracji, co dało efekt małego wyścigu i oba zespoły w pierwszej iteracji zbudowały prawie wszystko.
5. Użyłem http://e.ggtimer.com do mierzenia czasu. Lepiej do odmierzania czasu zabrać osobny zegarek, żeby nie przełączać prezentacji.
Co poprawię następnym razem:
- zwrócę większą uwagę na business value
- postaram się zmniejszyć tempo na rzecz lepszego wytłuszczenia etapów iteracji
October 12th, 2010
Bitwa trwa, czas więc oddać swój strzał w dyskusji jaka rozgorzała na łamach Warszawskiego JUGa. Polecam poczytanie jej (urosła już do pokaźnych rozmiarów) a tymczasem ja postaram się ją tutaj (subiektywnie) streścić i odnieść się do paru rzeczy jakie mi wydały się tam najistotniejsze.
Tak więc dyskusja rozpoczyna się od słusznego spostrzeżenia Grzegorza Lipke (to on tą burzę wywołał :-), że Agile zdobywając popularność wśród polskich firm jest postrzegany jako proste rozwiązanie na trudne problemy, i że dużo ludzi liczy na pewnego rodzaju cudowne uleczenie po ich wdrożeniu.
Tymczasem rzeczywistość nie wygląda tak różowo. Podstawowy zarzut jaki pada w dyskusji to, że ta pozorna wolność jaką ludzie widzą w lekkich metodykach częściej prowadzi do chaosu i pogarsza sytuację pod przykrywką “samoorganizacji zespołu”.
Dyskusja zeszła też na tematy problemów:
- z wyceną i szacowaniem (o tym już parę razy pisałem, więc moje zdanie znacie),
- brakiem dokumentacji (która może być krytyczna)
- brakiem doświadczenia potrzebnego do prawidłowego zastosowania metodyk lekkich
Pojęcia
Po pierwsze czuję, że należy wyprostować trochę pojęć, bo w trakcie tej dyskusji przeplatają się wady Agile, czy Scrum czy może zamiast tego XP, albo prawie Agile = Scrum. To, dość typowe, utożsamienie Scruma z Agile wydaje mi się krzywdzące dla obu stron. Agile to pewna idea, zbiór czterech podstawowych wartości i zarys zasad jakie im towarzyszą. Scrum natomiast to jedna z implementacji tych wartości w dziedzinie lekkich metodyk (choć do końca metodyką nie jest). XP natomiast to zespół praktyk bardzo bliskich pracy programiście. Mało się w XP kładzie nacisku na zarządzanie ludźmi, projektami, produktami.
Jeśli więc mówimy o wadach Agile, to mówimy o wadach jakie dostrzegamy bądź w wartościach z Agile Manifesto, bądź w 12 praktykach, które tym wartościom towarzyszą. Pytanie czy któraś z nich wam się nie podoba? Co innego jeśli mówimy o ich wdrożeniu w życie. Tutaj jest już wiele pomysłów jak to zrobić. Jednym z nich jest Scrum, choć nie odpowiada on na wszystkie elementy z Agile Manifesto.
Może więc chodzi nam o wady Scrum? Na pierwszy rzut oka można zauważyć kilka:
- Scrum nie jest pełnym zbiorem, dlatego często uzupełnia się go w kontekście wytwarzania oprogramowania o praktyki z XP (uzupełnia a nie stosuje jedno zamiast drugiego)
- Scrum (z resztą jak cały ruch Agile) pierwszorzędny nacisk i całą odpowiedzialność kładzie na ludzi (tak na mnie i na Ciebie też :-) - czy to faktycznie wada?
- Scrum zakłada, że twoje otoczenie będzie równie zaangażowane jak ty, czyli zarówno sponsorzy jak i właściciele produktu, management, wszyscy mają swoje role. Problem w tym, ze nasze konteksty w życiu codziennym nie są takie różowe i w Scrum ciężko znaleźć na to odpowiedź.
Lekkość i prostota
Jacek Laskowski napisał w swoim komentarzu do dyskusji, że lekkie metody nie są, mimo swojej nazwy, wcale lekkie we wdrożeniu. A kto mówi, że są? Lekkość i prostota tych metod nie polega dla mnie na ich wdrożeniu. I nie mylmy prostoty z prostactwem (simple not simplistic). Ich lekkość leży w prostocie narzędzi jakich używają do osiągnięcia celu. Bezpośrednia rozmowa, krótkie spotkanie, mała kartka z user story, backlog (prosty w budowie). To są narzędzia, które są proste w zrozumieniu i nie wprowadzają zbędnego narzutu na zespół, który ma się skupić na swoim głównym celu, jakim jest dostarczenie wartości klientowi poprzez wytworzenie niezawodnego oprogramowania.
Zgadzam się z Pawłem Lipińskim w kwestii jakości. Każdy zarzut pod kątem pogorszenia się jakości w wyniku zastosowania lekkich metod jest nieuzasadniony, bo jednym z kluczowych problemów jakich Agile próbuje dotknąć jest właśnie jakość. Jeśli się pogarsza, to coś jest nie tak z zespołem a nie z założeniami metodyki (moja opinia).
Ludzie
Ludzie… W sumie to chodzi o dwie kwestie. Pierwsza to ta, że bardzo ciężko wprowadzać metodyki lekkie w niedoświadczonych zespołach. Moje pytanie brzmi - a którą metodykę wprowadza się łatwo w takich zespołach? Ja nie znam żadnej metodyki wytwarzania oprogramowania, którą wprowadzałoby się lekko i przyjemnie. Bo nie mówimy tutaj o produkcji masowej pana Forda, która była pomyślana właśnie pod kątem słabo wykwalifikowanej kadry. Więc jeśli mówimy o zespole, to jeśli ktoś poważnie myśli o podnoszeniu jakości jego pracy i w ogóle o zarządzaniu ludźmi, to nie zostawia słabo doświadczonych ludzi samych sobie.
Jeśli mówimy o dopiero formującym się zespole, np. w nowej firmie, gdzie brak nam doświadczenia z metodami lekkimi, to dlaczego oczekujemy, ze wszystko się nam uda? Wiadomo, będziemy eksperymentować. Nie zrzucajmy na karby metodyki naszych problemów z jej implementacją. Poza tym żadna z metodyk lekkich niczego nie narzuca pod rygorem kary śmierci. Te same problemy wystąpią w takim zespole podczas próby wprowadzenia PRINCE2 czy RUP (osobiście myślę, że większe). tutaj liczy się kontekst w jakim stosujemy dane praktyki. Coś co działa u mnie może nie działać u ciebie, więc się tego kurczowo nie trzymaj. To jest jedna z cech odróżniających metodyki lekkie od tych bardziej sformalizowanych.
Dla mnie małe doświadczenie nie jest problemem, bycie natomiast słabym programistą, managerem, testerem itd., mimo doświadczenia już problemem jest. Ja takich ludzi nie chcę. Rzadko wypowiadam się kategorycznie, ale w tym przypadku moje zdanie na ten temat jest jednoznaczne. Ja chcę mieć w zespole ludzi dobrych, ba… najlepszych. Idealnie lepszych ode mnie. Dla słabych, dla których to co robią to nic szczególnego, bo znaleźli się w IT przez przypadek, bo ta praca jest dobra jak każda inna, a przy tym można trochę zarobić, nie ma u mnie miejsca. Co mają ze sobą począć? Najlepiej znaleźć sobie inne zajęcie.
Dla mało doświadczonych, zapalonych do pracy, kreatywnych ludzi, wszystkie metodyki lekkie przygotowały narzędzia, aby uczynić z nich coraz lepszych specjalistów i to w wielu aspektach ich pracy. Trzeba tylko chcieć po to sięgnąć.
Po co Agile, czyli kontekst wdrożenia
Ach i jeszcze na koniec, bo zaczynam nudzić… Dla mnie podstawowym wyznacznikiem do podjęcia się wdrożenia metod lekkich jest odpowiedź na pytanie co tak faktycznie chcemy zmienić w obecnym procesie. Powszechna jest opinia, że z Agile będzie szybciej, lepiej, więcej, taniej, fajniej, lżej. WTF?
Może będzie szybciej, bo wcześniej klient dostanie to na czym mu zależało, a może szybciej się to wszystko wywróci i to też dobrze, bo można minimalizować straty. Czy będzie taniej? No pytanie dla kogo? Czasem faktycznie może się udać zmniejszyć koszty, ale częstsze będzie wykonanie produktu o wyższej jakości przy tym samym koszcie i czasie. Czy lżej? Na początku na pewno nie! Żadna z metodyk nie mówi nic o słodkim nieróbstwie (chyba, że coś przeoczyłem :-).
Tak więc Agile nie pomaga robić szybciej, taniej, więcej. Pomaga natomiast sprawnie ujawnić i rozwiązać problemy, które przed sobą postawimy - w naszym kontekście i z naszymi ludźmi.
November 4th, 2009
Dzisiaj chciałbym krótko zareklamować artykuł Pawła Lipińskiego z Pragmatists na temat “Zwinnego Rozwijania Oprogramowania”. Artykuł jest wprowadzeniem do filozofii kryjącej się za Agile Manifesto i zawiera interpretację zarówno czterech punktów manifestu, jak i dwunastu praktyk, które towarzyszą manifestowi (a o których często zapominamy).
Nie będę zbyt długo recenzował tego artykułu, bo nie mam się za bardzo do czego przyczepić :-) Zgadzam się zarówno z duchem całego artykułu jak i z interpretacją samego manifestu agile. Artykuł wypełnia lukę wśród materiałów na temat podstaw agile jakie można przeczytać po polsku, a jednocześnie zawiera wiele sugestii wynikających z praktyki.
Po lekturę odsyłam do Pragmatists oraz na bloga Pawła:
http://blog.pawellipinski.com/2009/10/wprowadzenie-do-zwinnego-rozwijania.html
Natomiast tekst polecam także jako czytankę, jaką można pokazać klientowi, którego chcemy uświadomić na temat tego, co do niego mówimy, kiedy próbujemy go przekonać, że te nasze czarne sztuczki to dla jego dobra :-)
Tymczasem czas samemu zabrać się za napisanie czegoś po polsku…
October 26th, 2009
Właśnie wróciłem z krótkich wakacji, z których przywiozłem sobie osobliwą pamiątkę - ulotkę pizzerii oferującej pizzę na telefon z dostawą do domu. Czemu jest w niej coś dziwnego? O tym za chwilę :-) Najpierw zabawmy się w mini projekt tworzenia takiej ulotki. Jesteśmy pracownikami restauracji i zastanawiamy się jak też ma nasza ulotka wyglądać:
- Oferujemy pizzę z dostawą do domu… napiszmy to dużymi literami, żeby każdy się zorientował.
- Mamy promocję “Zamów 3 pizze, 4-tą dostaniesz gratis” - musi być na ulotce!
- Oczywiście musi tam być też lista naszych pizz i ceny (duży wybór, więc poświęcimy temu całą stronę)
- Mamy ograniczony budżet ulotka będzie więc czarno-biała
- Jeszcze trzeba wybrać jakieś ładne zdjęcia z pizzą na jedną i drugą stronę.
Macie już w głowie jakiś ogólny obraz ulotki? Taka zwyczajna… A nie brakuje na tej liście czegoś? To może inaczej… Spójrzmy na planowanie funkcjonalności ulotki oczami jej użytkownika i spiszmy user story:
- Jako klient chcę się dowiedzieć jakie pizze są dostępne (z jakimi dodatkami) i ile kosztują abym mógł wybrać odpowiednią pizzę dla siebie.
- Jako klient chciałbym się dowiedzieć czy są dostępne jakieś promocje, abym mógł ew. dokonać jakiegoś korzystniejszego zakupu.
- Jako klient chcę się dowiedzieć z ulotki jaki jest numer telefonu abym mógł zamówić pizze, które wybrałem.
- Jako klient chciałbym wiedzieć gdzie mieści się pizzeria, na wypadek gdybym chciał się jednak przejść i zjeść pizzę na miejscu zamiast zamawiać ją telefonicznie.
Teraz już chyba domyślacie się dlaczego ta ulotka z “pizzą na telefon” tak mnie rozbawiła… Autorzy zapomnieli o numerze telefonu i adresie. Jedyną wskazówką była nazwa restauracji, więc ostatecznie udało się znaleźć numer w internecie :-)
A cały ten wakacyjny epizod skojarzył mi się z user story dlatego, że patrzenie na wymagania z punktu widzenia użytkownika a nie z punktu widzenia technicznych aspektów projektu jest moim zdaniem szalenie istotne i może czasem uratować “projekt” :-). User stories doskonale się do tego nadają, zwłaszcza, że początkowo celowo ukrywają te techniczne, nieistotne na etapie formowania wizji, szczegóły (jak kolory, zdjęcia, rozkład na stronach).
Innym aspektem, który tylko teraz zasygnalizuję jest to, ze często same user story są pisane bardziej od technicznej strony z pominięciem tej części “aby…”, która niesie ze sobą wartość dla użytkownika. A więc dostarczajmy przede wszystkim wartość użytkownikom, a nie projekt odbiorcy.
August 3rd, 2009
Agile powoli staje się głównym nurtem w sferze zarządzania wytwarzaniem oprogramowania (przynajmniej na zachodzie). SCRUM wdarł się na dobre do zespołów i całych organizacji. Co raz częściej słyszy się o zmianie kierunku i adaptacji elementów systemu produkcyjnego Toyoty takich jak Kanban (przynajmniej dla mnie ten rok w zachodniej blogosferze minie pod znakiem szczególnego zainteresowania Lean Software Development i Kanban).
Jeśli więc hasła Agile, SCRUM, Lean, Kanban są dla Ciebie nowością, ale ktoś wokół zaczyna o tym rozmawiać i ciekawi Cię o co w tym wszystkim chodzi, to poniżej znajdziesz moją subiektywną selekcję miejsc od których możesz zacząć podróż w ten ciekawy świat…
Na początek lektura obowiązkowa!!!
http://www.agilemanifesto.org
http://www.agilemanifesto.org/principles.html
To drugie szczególnie, bo często zapominamy o tej części Agile Manifesto. Jak dla mnie ruch, którego promotorem jest “Uncle Bob”, czyli Rober C. Martin, jest nierozerwalną częścią kultury agile… A tak, czy mówiłem już kiedyś, że agile to kulutra, sposób myślenia i podejścia do wytwarzania oprogramowania, a nie tylko zbiór praktyk… jeśli nie to na pewno powiem, ale może innym razem :-). Także do lektury obowiązkowej dołączam też:
http://manifesto.softwarecraftsmanship.org
SCRUM:
Żeby nie startować od razu od Kanban, to na początek Scrum w pigułce od Mike’a Cohna (taki mini słowniczek):
http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum
Książek na temat SCRUM i Agile jest na prawdę dużo i ciężko wybrać jakąś konkretną. Dla mnie najlepszym wyborem na start będzie książka Henrika Kniberga “Scrum and XP from the Trenches” (PDF za darmo dostępny na InfoQ):
http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches
Po pierwsze doskonałym uzupełnieniem do książki Henrika Kniberga o Scrum, jest jego artykuł “Kanban vs Scrum”:
http://www.crisp.se/henrik.kniberg/Kanban-vs-Scrum.pdf
A po drugie artykuł z InfoQ (polecam też śledzenie samego InfoQ!). Ten artykuł może jest ciut skomplikowany, ale są w nim zasygnalizowane wszystkie podstawowe rzeczy, więc to dobry start do ew. dalszych poszukiwań co te wszystkie dzwine rzeczy oznaczają:
http://www.infoq.com/articles/hiranabe-lean-agile-kanban
AGILE
Jeśli nie zmęczy Cię lektura i wciąż zafascynowany tematem dotrzesz do tego momentu, to polecam śledzenie blogów. Ja czytam między innymi (takie moje prywatne TOP 5):
http://agile-commentary.blogspot.com
http://blog.mountaingoatsoftware.com
http://www.agileforall.com/blog
http://blog.crisp.se/henrikkniberg
http://agileinaflash.blogspot.com
Zapytasz - A CZEMU TO WSZYSTKO PO ANGIELSKU!? A no bo w Polsce wciąż kiepsko z materiałami o Agile.
Tym bardziej warto się czegoś na ten temat nauczyć i poeksperymentować bo reszta świata ucieka…
Po polsku polecam posłuchanie sobie podcastów z AgileTuning:
http://agiletuning.pl
To tyle na start ode mnie… Ciekaw jestem co polecą inny czytelnicy (zwłaszcza w swerze Lean / Kanban). Właśnie zaczynamy eksperymenty z Kanban w 9-osobowym zespole utrzymaniowo testowym, więc już niedługo trochę wieści z tych eksperymentów na pewno ujawnię :-) Tymczasem miłej lektury.
July 11th, 2009
Podczas dyskusji na temat tinyPM, obiecałem odnieść się do opisanej przez Joela Spolsky’ego metody szacowania czasu wykonania projektu o nazwie “Evidence Based Scheduling“. Osobiście ta metoda wydaje mi się nieco przeładowana danymi jakie należy do jej poprawnego działania zbierać, no i w porównaniu z tym, co oferują techniki agile (story points, planning poker), zbyt czasochłonna i skomplikowana. Dodatkowo wydaje mi się, że jest obarczona pewnymi wadami, od których planning pokerowi udaje się uciec. Tak więc EBS bardziej pasuje mi do fixed time, fixed scope, ale po kolei…
Już na samym początku EBS zakłada, że cały nasz plan dla którego będziemy szacowali termin wykonania rozbijemy na zadania nie większe niż 16 godzin. Oczywiście zgadzam się z poglądem Joela Spolsky’ego, że jeśli ktoś mówi już o konkretnym zadaniu i twierdzi, że może ono zając 30 godzin, to zwykle nie wie o czym mówi, i nie zastanowił się nad tym co tak faktycznie będzie robił. Tylko, że jesteśmy na początku projektu i nie do końca chcemy rozbijać teraz wszystkie nasze user story na szczegółowe zadania. EBS wymaga szczegółowego planu całości, backlog z user story niekoniecznie - dopuszczamy tzw. epic stories, które maja większe oszacowania i zajmiemy się nimi jak przyjdzie ich czas (może nigdy nie przyjdzie, więc po co się nimi zajmować już teraz).
W EBS szacowanie odbywa się w idealnych godzinach, po czym śledzimy faktyczny czas wykonania każdego zadania. To da nam współczynnik velocity mówiący o tym ile tak faktycznie idealnych godzin dany programista jest w stanie wykonać w zadanym czasie (np. przez tydzień). Istotne jest to, że każdy szacuje zadania dla siebie a potem mierzy czas ich wykonania, aby uzyskać swoje indywidualne velocity. A co z programowaniem w parach - jak to oszacować? A co jeśli zadanie jednak weźmie ktoś inny niż ten, który je estymował? Czy zebrane w taki sposób velocity będą potem wiarygodne przy planowaniu następnych zadań, kiedy to już ten nowy wykonawca będzie sobie estymował pracę?
No to teraz weźmy planning poker. Podstawowe założenie - estymujemy jako zespół. Każdy programista poprzez swoją kartę z punktami wyraża opinię na temat każdego user story. Dyskutowane są wartości skrajne co daje całemu zespołowi pogląd na ew. obawy na temat zadań, prostsze rozwiązania czy założenia, które komuś mogły umknąć, a ktoś inny o nich pomyślał. W ten sposób powstaje wynegocjowane w zespole oszacowanie, z którym każdy czuje się komfortowo i nie będzie problemu z przejęciem zdania przez dowolną osobę.
Po drugie szacując w punktach nie musimy mierzyć ani indywidualnie, ani grupowo żadnych czasów wykonania. Po prostu w iteracji lub zadanym czasie widzimy ile dany zespół jest w stanie wykonać punktów. Zarówno w EBS jak i w metodzie punktowej na początek musimy coś założyć - ja wolę założyć velocity na zasadzie “przez pierwsze 2-3 iteracje przyjmijmy po 20 punktów” niż “no to teraz wygenerujmy dla każdego członka zespołu trochę losowych, ale jednak zbliżonych do siebie wartości velocity“. Już współczuję tym, których mieliby stosować EBS na kartkach, tablicy lub nawet w Excelu ;-)
No i pozostaje jeszcze jedna kwestia… EBS traktuje programistów jako osobne byty. Programista estymuje, programista wykonuje to co estymował, mierzy jak mu idzie, a swoje dane statystyczne dołączą do wielkiego planu. Programiści pracują różnie w różnych zespołach i dlatego widzę mały sens w śledzeniu ich indywidualnego velocity, które ma potem posłużyć jako dokładna baza przy kolejnych projektach. Moim zdaniem rozpoczynając nowy projekt można równie dobrze od nowa wygenerować trochę tych indywidualnych velocity na start. EBS próbuje zniwelować zmienność trafności oszacowań poszczególnych programistów poprzez jak najdokładniejsze rozbijanie zadań na części pierwsze.
W agile stawiamy na to, żeby to zespół jako całość zrobił wszystko najlepiej jak umie. Jeśli nasz zespół dostarcza określoną ilość user story w ciągu jednej iteracji i nie mamy zamiaru co chwilę zmieniać jego składu (prawda, że nie mamy? nie zmienia się przecież zwycięskiego składu), to velocity zespołu jest wystarczającą podstawą do szacowania terminu ukończenia projektu. Prostą metodą i kilkoma spojrzeniami na tablicę można zarówno dokonać prognozy jak i jej weryfikacji w dowolnym momencie. Metoda Monte Carlo… hmm doskonale nadaje się do narzędzia wspomagającego zarządzanie, no bo kto by to sobie liczył na piechotę… Tak się dobrze składa, że pomysłodawca zaimplementował te obliczenia w swoim produkcie. No dobrze, może o jedno szyderstwo za daleko - w końcu mam bardzo duży szacunek do Joela Spolsky’ego. Wolę jednak prostotę i przejrzystość velocity opartego na punktach i mierzonego na zespół i przez zespół.
Wreszcie ostatnia rzecz… Jaki jest sens podawania klientowi, że wszystkie zadania w określonym przez niego terminie wykonamy z prawdopodobieństwem 72%? Każdy klient z jakim miałem do tej pory do czynienia po takim oświadczeniu spojrzałby się na mnie z politowaniem i zadał mi pytanie jeszcze raz… To jesteście w stanie to zrobić czy nie? Ach… czyli jednak nie, no to ile jesteście w stanie zrobić? Przecież tak faktycznie każdego klienta w danym momencie interesuje prawdopodobieństwo 100% i to czy wszystkie zadania zmieszczą się w jego wymarzonym terminie. A i tak wiemy, że to 100% dzisiaj i tak nie daje żadnej gwarancji. Już po tygodniu okaże się, że to już jednak bliżej 98%.
Tutaj po raz kolejny lepsze wydaje mi się planowanie iteracji wg. priorytetów, oszacowań punktowych i założonego (na początku) lub zbadanego (w trakcie trwania projektu) velocity zespołu. Mamy listę user story uszeregowaną w kolejności od najważniejszych do tych “fajnie byłoby mieć”. Każde user story ma przydzielone punkty. Zespół wykonuje N punktów w ciągu tygodnia, więc na tej podstawie możemy określić kiedy projekt powinien się zakończyć. Za późno, no to patrzymy na tą bliższą naszemu sercu datę… Odpadają 2 iteracje i od razu widać co się w tych iteracjach nie załapało… Nie, nie możemy jednak żyć bez kliku user story ale i data jednak lepsza ta wcześniejsza… Trudno, bierzemy coś z tych dwóch iteracji, ale trzeba będzie (z ciężkim sercem) wyrzucić coś innego i to nie na 72%… Trzeba będzie coś wyrzucić na 100% :-)
Tak więc zacięcia detektywistycznego nie mam, wybieram jednak partyjkę pokera w story cards.
March 31st, 2008
Previous Posts
