Battle for Agility

Zachęta, przynęta i takie tam…

Co prawda, to co za raz napiszę nie ma takiego bezpośredniego związku z agile, ale od jakiegoś czasu mnie to nurtuje. Zainspirowany lekturą książki “Implementing Lean Software Development” i korzystając z faktu, że mam akurat okazję obserwować tworzenie się zespołu typu nearshore, mam do was pytanie.

Jak zbudować relację firma matka - firma nearshore, tak aby obie opierały swoją pracę na modelu obopólnej korzyści? W języku angielskim jest takie zgrabne słowo incentive (zachęta? korzyść?). Gdzie szukać tej korzyści dla obu stron?W swojej książce Marry i Tom Poppendieck użyli przykładu outsourcingu usług typu help desk, gdzie wykonawcy wcale nie musi zależeć na rozwiązywaniu problemów klientów swojego zleceniodawcy jeśli jego model współpracy oparty jest na ilości obsłużonych błędów. W takim wypadku rozwiązywanie problemów odbiera pracę (i dochody) wykonawcy a to na pewno nie leży w jego interesie.

Mój przypadek jest bardzo pobony, tzn. firma typu nearshore buduje zespół głównie utrzymaniowy (być może w przyszłości także i rozwojowy). Spojrzmy na obie strony tego układu.

Klient:

• liczy na niższe koszty,
• potrzebuje nowych ludzi, a lokalny rynek się wyczerpał i bardzo trudno jest rekrutować specjalistów,
• zależy mu na tym, aby nowy zespół stał się równie wydajny jak jego własni ludzie

Wykonawca (firma typu nearshore):

• jest tańsza i łatwiej się jej pozbyć niż zwalniać własnych ludzi w razie kryzysu (modne słowo ;-),
• ma dostęp do ludzi i jest ich w stanie zrekrutować,
• zależy jej na trwaniu kontraktu i pozyskiwaniu coraz większej liczby zadań dla większej liczby ludzi bo zarabia na marży od ich pracy

No właśnie… pierwsze dwa punkty po obu stronach teoretycznie pasują do siebie i zwykle z połączenia właśnie takich celów rodzi się pomysł na nearshoring lub offshoring. Gorzej z punktem trzecim o którym jakoś cicho.

Zespół utrzymaniowy działa prawie jak help desk. Jeśli szybko rozwiąże problemy, to pozbawi się dochodu (jeśli rozliczany jest na godziny, czyli na zasadzie time and material). Z drugiej strony mamy jednak do czynienia z naprawianiem błędów oprogramowania. Gdyby przyjąć wynagrodzenie takiego zespołu oparte o ilość rozwiązanych problemów to byłoby to dość niebezpieczne dla wykonawcy, bo tego typu problemy bywają bardzo różne i jedne wymagają dużo więcej pracy niż inne.

Co powinny być w takim razie tą wspólną zachętą do współpracy dla obu stron, tak aby klient miał pewność, że jego partner wykona swoje zadania jak najlepiej i jak najszybciej, a wykonawca miał taki sam interes w takim właśnie podejściu do realizacji kontraktu? Czy to możliwe aby taki model współpracy nie wymagał skrupulatnej kontroli ze strony klienta, i ciągłego sprawdzania czy zespół nearshore pracuje a nie leży z założonymi rękami? Jak mierzyć wydajność takiego zespołu? Szacować pracochłonność zleceń tak jak szacujemy naszą pracę przy nowych projektach?

4 comments February 10th, 2009

Umowa fixed price w duchu agile

Nie tak dawno powstała grupa, której celem jest wypracowanie pewnego szablonu kontraktu na wykonanie aplikacji wg metodyk agile.

Tak faktycznie w Polsce cały czas ciężko uciec od kontraktów typu fixed price ze względu na pewne przyzwyczajenia i strach przed innym rodzajem umowy, która nie zabezpieczałaby odpowiednio klienta (chociaż to raczej pobożne życzenie z tym zabezpieczeniem). No więc zamiast z tym walczyć może należy się z taką sytuacja “zaprzyjaźnić”. Żeby po raz kolejny nie wdawać się w pustą dyskusję na temat tego jakie to fixed price jest złe, postaram się tym razem zamieścić fragmenty faktycznych zapisów z umów jakie sami stosujemy u siebie. A więc podyskutujmy o konkretach…Na początek sekcja dotycząca trybu wykonania projektu:

TERMIN I SPOSÓB WYKONANIA UMOWY

1. Strony zgodnie ustalają termin rozpoczęcia prac na dzień X a termin zakończenia prac na dzień Y.
2. Wykonanie umowy odbywać się będzie iteracyjnie, tj. w równych N tygodniowych etapach.
3. Po każdym etapie, począwszy od etapu nr 2, Zamawiający odbierze od Wykonawcy wykonane elementy Systemu oraz zgłosi uwagi i poprawki.
4. Przed każdym kolejnym etapem Zamawiający określi elementy, które powinny być zrealizowane przez Wykonawcę w kolejnym etapie w pierwszej kolejności uwzględniając swoje uwagi zgłoszone po odebraniu etapu poprzedniego.
5. Zamawiający może wprowadzić do zakresu projektu elementy nie przewidziane w załączniku nr 1. Pracochłonność nowych elementów zostanie oszacowana przez Wykonawcę i będą mogły one być zrealizowane w ramach niniejszej umowy bez zmiany wynagrodzenia, jeśli Zamawiający zrezygnuje z innych elementów o tej samej szacowanej pracochłonności. Uznaje się wtedy, że zakres projektu nie uległ zmianie. Nie ulega także zmianie termin ukończenia prac określony w pkt 1.
6. W przeciwnym wypadku, tj. kiedy Zamawiający wprowadzi do planu nowe elementy bez usuwania z planu innych elementów Systemu, wynagrodzenie Wykonawcy może wzrosnąć proporcjonalnie do pracochłonności nowo wprowadzonych do planu elementów. W takim przypadku zmianie może ulec także termin ukończenia prac określony w pkt 1.

Jest też sekcja:

PRAWA I OBOWIĄZKI STRON

a w niej taki oto punkt, który określa nic innego jak proporcjonalność zapłaty do wykonanej do danego momentu pracy oraz wprowadza swobodę zakończenia projektu przy osiągnięciu odpowiedniej wartości przez klienta:

1. Jeżeli wykonanie Systemu według zdefiniowanego w załączniku 1 zakresu okaże się niecelowe bądź jeżeli Zamawiający z przyczyn sobie wiadomych zrezygnuje z dalszego wykonywania umowy, Zamawiający będzie mógł odstąpić od niniejszej umowy za zapłatą odpowiedniej części wynagrodzenia za opracowanie Systemu na rzecz Wykonawcy, adekwatną do stopnia ukończenia Systemu.

I jeszcze może:

WYNAGRODZENIE

1. Wynagrodzenie płatne jest w transzach po każdych … odebranych przez Zamawiającego etapach, proporcjonalnie do stopnia ukończenia prac nad Systemem.
2. Wykonawca nie może żądać podwyższenia wynagrodzenia, jeżeli wykonał prace dodatkowe bez uzyskania zgody Zamawiającego na zasadach określonych w “TERMIN I SPOSÓB UMOWY”.

To nie są oczywiście wszystkie elementy umowy, ale pozostałe nie są tutaj interesujące bo zawierają raczej elementy standardowe nie związane z procesem agile w żaden sposób. Dodatkowo wyjaśnię tylko, że pojawiający się w powyższych punktach “załącznik nr 1″ (przecież każda dobra umowa musi taki załącznik zwierać :-) to nic innego jak lista user story z oszacowaniami w punktach (o tym jak taka listę do umowy budujemy w następnym poście).

Tym samym chciałbym zachęcić was do dyskusji na temat tego, co o takich zapisach myślicie? A może stosujecie inne, albo dodatkowe? Piszcie… a może uda się jakoś zebrać też i nasz polski sposób na kontrakt agile.

6 comments December 10th, 2008

Harmonogram najważniejszy?

Dlaczego decydujemy się na próbę wprowadzenia procesów agile? Najczęściej skuszeni jesteśmy obietnicą:

• szybszego dostarczania działającego oprogramowania (a co za tym idzie, lepszej wydajności naszych zespołów),
• lepszej jakości wytwarzania oprogramowania,
• szybszego reagowania na zmiany wymagań (i lepszego ukierunkowania się na klienta)

Pewnie w głowie każdy obiecuje sobie jeszcze kilka rzeczy, ale skupię się na tych trzech. A raczej na tym, co się stanie jeśli zaczniemy się skupiać na jednej z nich…

Dzisiaj usłyszałem od kogoś kogo mogę nazwać hmm… koordynatorem projektu? Niech będzie koordynator… No więc usłyszałem “jest dobrze, najważniejsze że mieścimy się w harmonogramie, harmonogram jest najważniejszy”. Jak to mierzymy? Chyba ilością zrealizowanych user story w stosunku do wyznaczonego w kontrakcie zestawu. Czyli mamy powiedzmy zakontraktowane 100 pkt, do dzisiaj powinniśmy mieć 30 pkt żeby projekt “wypalał” się nam w tempie gwarantującym dotrzymanie terminu. Może nawet jesteśmy do przodu w stosunku do planu.

Czyżby obietnica numer jeden była właśnie realizowana? Nic bardziej mylnego… niestety. Problem polega na tym, że nie w terminie jest klucz do sukcesu, ale w odpowiednich priorytetach. Co z tego, że dotrzymujemy terminów realizacji projektu jeśli na liście realizowanych funkcjonalności brakuje tych kluczowych. Ktoś może powiedzieć, że to oczywisty błąd, bo backlog projektu powinien być tak zbudowany, że na samym początku realizujemy najważniejsze user story. Więc jeśli tego nie robimy to sami kręcimy sobie pętlę na szyję.

Racja, chociaż sytuacja jak zwykle jest bardziej skomplikowana niż to się zakłada w tutorialach :-) Jeśli projekt cierpi na opóźnienie w dostarczaniu przez klienta niezbędnych informacji, to oprócz rozwiązywania tego problemu, na innym froncie trzeba robić co się da, nawet jeśli nie do końca jest to realizacja backlogu po linii priorytetów.

W takiej sytuacji może się okazać, że prosta statystyka zrealizowanych user story może nastrajać optymistycznie i uśpić czujność zarówno zespołu jak i klienta. A potem okaże się, że tak faktycznie to na tak powstałym produkcie nie da się realizować żadnego biznesu, bo składa się on głównie z terminowo zrealizowanych ozdobników.

Tak więc drodzy klienci… nie wierzcie samym statystykom… Zawsze patrzcie na wartość jaką niesie dla was każde nowe user story! Drogie zespoły (całe zespoły!) zawsze zadawajcie sobie podstawowe pytanie - do kogo skierowany jest produkt i czy to co właśnie macie zamiar zaimplementować pomaga użytkownikowi zrealizować jego podstawowe cele?

Z resztą ta druga rada jest bardzo podobna do porady na temat pisania dobrych user story. Zawsze kiedy piszemy lub implementujemy nowe story należy sobie zadać pytanie “jak mam zamiar zademonstrować wynik?”. To na pozór proste pytanie bardzo często ujawnia nasze braki w zrozumieniu zadania, podpowiada jak najlepiej zaimplementować dane user story, aby dobrze spełniało wymagania, wreszcie pozwala wskazać dużo testów akceptacyjnych.

Jeszcze raz… podstawą naszych działań jest wartość produktu a dopiero potem terminowość. Klient, kiedy terminy zaczną gonić, na pewno łatwiej poświęci mało istotne z punktu widzenia biznesu user story zamykające listę w backlogu jeśli zadania będą realizowane zgodnie z ich wartością, niż zdecyduje się na odpuszczenie istotnych user story, które zostały odłożone na koniec. I nie pomoże tutaj fakt, że do ostatniej chwili nasz harmonogram wyglądał idealnie.

2 comments June 10th, 2008